Agile werken gaat niet altijd vanzelf. Maar je kunt het wel leren!

anago-agile-werken-gaat-niet-vanzelf-maar-je-kunt-het-wel-leren.jpg

Plannen is het stellen van prioriteiten. Zo simpel is het eigenlijk. En bij het stellen van prioriteiten moet je ook kijken naar de economische kant. Wat levert het ons en de klant op? Wat kost het de organisatie?

Dat betekent dat je niet alleen moet sturen op zoiets als een wettelijke termijn of een servicelevel, maar ook moet kijken naar vragen als: wanneer krijgen we betaald voor een opdracht? Je kunt dus voorrang geven aan activiteiten die op korte termijn tot een uitbetaling leiden, bijvoorbeeld door taken in de laatste ‘fase’ van een opdracht zo snel mogelijk af te ronden.

Denk ook in aantallen 'blije' klanten. Als je één langdurige, complexe zaak hebt en negen korte, eenvoudige zaken, dan kun je eerst de complexe oppakken (deze heeft immers het grootste risico om buiten de termijn te komen) en daarna de kleintjes. Je hebt dan één blije klant en negen ontevreden klanten. Als je het andersom doet heb je negen blije klanten en één klant die minder tevreden is. Deze laatste heeft hier echter misschien wel begrip voor, omdat bekend is dat de zaak complex is.

 

Keuzes kosten altijd iets

Beslissingen die de dagelijkse routine doorbreken leiden meestal tot extra kosten in de organisatie. Een dossier of probleem zomaar voorrang geven heeft consequenties: verstoringen van werkprocessen, werknemers die opeens hun andere werk moeten herplannen, multitasken – allemaal zaken die tijd kosten, stress opleveren en geld kosten.

Het is daarom belangrijk om eenduidige prioriteitsregels af te spreken waarop men kan terugvallen bij het maken van dit soort keuzes. Het is slim om hierbij economische gevolgen af te wegen tegen andere organisatiedoelstellingen.

Denk goed na welke kosten onnodige servicegerichtheid met zich meebrengt (bijvoorbeeld eindeloos achter een klant aanzitten die gegevens niet aanlevert) en probeer in sales- of aanvraagtrajecten zo vroeg mogelijk in het proces duidelijk te krijgen wat eventuele diskwalificaties zijn, zodat je geen tijd besteed aan onnodige stappen.

Kijk ook kritisch naar welke stappen echt nodig zijn in een proces. Bij een hypotheekaanvraag bijvoorbeeld, kan veel tijd worden bespaard door cliënten eerst alle benodigde documenten aan te laten leveren, voordat de aanvraag daadwerkelijk in behandeling wordt genomen. Zo voorkom je dat je steeds opnieuw achter een document aan moet en bespaar je tijd.

 

Pas systeemdenken toe

“A system must be managed. It will not manage itself. Left to themselves, components become selfish, competitive, independent profit centers, and thus destroy the system. The secret is cooperation between components toward the aim of the organization.“ - William Edwards Deming

William Edwards Deming schreef veel over organisaties en hoe ze wel of niet goed werken. Wij passen bij Anago veel van zijn ideeën toe.

Een team of een afdeling is een onderdeel van een systeem, onderdeel van de keten. Beslissingen die worden genomen in een onderdeel hebben effecten op andere onderdelen, zelfs op toeleveranciers en de klant. Zij zijn ook onderdeel van het systeem. Wanneer je een klant bijvoorbeeld niet op tijd duidelijk maakt en herinnert aan het insturen van stukken, dan lever jij uiteindelijk ook je dienst te laat op. De klant is dan ontevreden over jouw prestaties. Misschien denk je dat dat onterecht is, immers de klant was te laat, maar dat is niet wat telt.

Door je klant te zien als onderdeel van het systeem, kun je de regie nemen over zijn rol in jouw businessproces en hierin ook een optimalisatieslag maken.

 

Suboptimalisatie

Toch leidt het optimaliseren van één afdeling in de keten nog niet tot optimalisatie van de keten. Zo kan het bijvoorbeeld heel efficiënt zijn om de post iedere twee weken op de vrijdag te sorteren en door te sturen voor de postafdeling. Maar wanneer dit leidt tot voorraadophoping en langere doorlooptijden voor de rest van de keten, verlies je alle tijdswinst en creëer je bovendien extra frustratie op andere plekken in de organisatie.

Onze tips om meer in systemen te denken:

  • Die taken waarop de rest van de keten wacht, eerder oppakken en dit meenemen in de prioriteitsregels

  • Het besef in de organisatie krijgen dat snel maar onzorgvuldig werk kan zorgen voor extra controles of feedback-loops later in het proces

  • Denk aan het eindproduct: wat voegt jouw afdeling toe voor de klant?

Gelukkig zien wij de laatste jaren binnen steeds meer organisaties de rol van ketenmanager ontstaan. Ketenmanagers zijn verantwoordelijk voor de gehele procesketen binnen een organisatie: “van zand tot klant”, dwars door de afdelingen heen. Dit biedt uiteraard veel voordelen, maar leidt ook tot een complexere (matrix)aansturing. De ketenmanager zal de keten verdedigen en moet hiervoor dus afspraken maken met de functionele afdelingen die werk voor de keten verzetten. Hierbij wordt geconcurreerd met andere ketens.


Benieuwd hoe wij één van onze klanten, een inspectieorganisatie, hebben geholpen met het goed organiseren van economisch systeemgericht plannen? Lees het hier.